ЗДЕСЬ ВСЕ ТАЙНОЕ СТАНОВИТСЯ ЯВНЫМ

пятница, 3 января 2020 г.

Бизнес-стратегия: как не потерять ее настоящую суть

Нередко, разрабатывая бизнес-стратегию, компании попадают в плен амбициозных, хотя и недосягаемых желаний, разнообразных модных течений, и идей-«однодневок», при этом отодвигая на задний план главное - непростую рутинную работу, которая может помочь укрепиться и получить стойкое конкурентное преимущество.

Для многих менеджеров ежегодный процесс стратегического планирования - это в лучшем случае необходимое «зло», с которым придется мириться; формальность, которая нужна, чтобы дать обоснование «снизу» для бюджета на следующий год. И такое отношение вполне понятно. Ведь не всем нравится часами «пыхтеть», изучая характеристики конкурентов, анализируя последние экологические тренды, составляя карты рисков или прогнозируя, какими будут доходы предприятия через пять лет.

В отличие от этого будничного «ритуала», стратегия высшего уровня может завладеть умами управленцев и породить смелые надежды о «подрывных» инновациях и полной победе над конкурентами. Именно эта идея муссируется в многочисленных публикациях, посвященных корпоративной стратегии. А, чтобы мечты воплотились в реальность, их авторы дают однотипные рекомендации, содержание которых можно свести к четырем следующим тезисам.

1. Не усложняйте дело. Придерживайтесь четко определенных простых правил. Например, если вас «атакуют» конкуренты, которые предлагают низкие цены, найдите способ дифференцироваться от них и выйти в высший ценовой сегмент.

2. Учиться у лучших. Изучайте формулы успеха лидеров рынка и старайтесь действовать аналогично. Скажем, если за два последних десятилетия Netflix смогла трижды кардинально изменить свою бизнес-модель, так почему вы не сможете сделать это хотя бы один раз?

3. Проявляйте гибкость. Не составляйте детальные стратегические планы, поскольку в мире, где доминируют волатильность, неуверенность, сложность и неясность, это не имеет никакого смысла. Очертите виденье, решите, каким должен быть курс действий, и начинайте его воплощать, корректируя этот процесс по мере продвижения вперед.

4. Фокусируйтесь на внедрении. Даже самую лучшую стратегию несложно обесценить, если не уделять надлежащего внимания ее реализации. Используйте набор техник управления изменениями, проводите управляемые эксперименты, разработайте соответствующие показатели производительности, применяйте другие инструменты, которые дадут возможность преодолеть разрыв между собственно стратегией и ее имплементацией.

Все эти советы, являясь правильными по своей сути, могут стать отправной точкой для провала. Потому что большинство, как кажется, беспрекословных правил, не универсальны и могут применяться только при определенных условиях. Так, игроки, которые сегодня считаются образцом для наследования, не обязательно останутся лидерами рынка завтра (достаточно вспомнить хотя бы такие компании, как Kodak, Blackberry или Yahoo!), а гибкость и идеальное внедрение мало чем помогут, если стратегия имеет серьезные изъяны.

Четыре вышеприведенных рекомендации являются элементом способа мышления, который определяется как «гранд-стратегия» (в отличие от операционной стратегии). Чтобы понять разницу между первым и вторым, нужно вспомнить основы бизнес-стратегии как таковой.

Акционеры ждут отдачи от инвестиций. В конечном итоге целью компании является обеспечение рентабельности капиталовложений (ROI). Если выполняются финансовые показатели, остается место для воплощения ESG-целей (целей в сфере экологии, социальной политики, корпоративного управления), которые могут определить акционеры.

Рентабельность инвестиций достигается через продукты. Компании, которые более-менее длительное время удерживают позиции в высококонкурентной отрасли, генерируют стабильные потоки поступлений, постоянно выводя на рынок новые продукты (термин «продукт» используется в широком смысле и может также касаться услуги, решения, потребительского опыта). Продукт - это средство создания ценности и получения от этого прибыли. Уникальное позиционирование продуктов является основой успеха при освоении новых рынков, удержании позиций, в условиях наступления новых игроков, сохранении лояльности клиентов (даже если их интересует только цена). Словом, стержнем бизнес-стратегии, является продукт.

Окончательный вердикт относительно результативности бизнес-стратегии выносят клиенты. Компания сможет генерировать ценность и получать от этого прибыли через свои продукты, только если потребители будут отдавать им приоритет среди лучших альтернативных предложений. Следовательно, сутью бизнес-стратегии является принятие решений, которые влияют на выбор потребителей, побуждая достаточное их количество покупать продукты компании. Если эта цель будет достигнута, фирма сможет покрыть свои расходы и получить поступление в объеме, позволяющем обеспечить уровень рентабельности, который удовлетворит акционеров. Решения этого типа касаются: 1) преимуществ продукта (например, разрешающая способность фотокамеры на смартфоне, время доставки срочного заказа) и 2) его цены.

Другими словами, уровень поступлений зависит от спроса потребителей на определенный продукт, а не от грандиозности виденья и амбиций менеджмента. Например, такие заявления, как «Учитывая, лучшие характеристики нашего продукта, мы прогнозируем, что нам удастся получить 20% рынка», могут помочь «разжечь» энтузиазм в управленцах, но при этом у них сформируется обманчивое представление о том, что является реально досягаемым. В конце концов, успех бизнес-стратегии будет зависеть исключительно от выбора, который будут делать потребители, а в любом случае не от желаний и пожеланий менеджмента.

Формулировка завышенных ожиданий (например, мы стремимся утверждаться на лидерских позициях рынка, продавая 5 млн. смартфонов) и делая приблизительные расчеты (например, получить 20-процентную часть на пяти региональных рынках с коэффициентом рентабельности 20%) является частью гранд-стратегии. И, напротив, скрупулезный анализ преимуществ потребителей и прогнозирования поступлений на основе реальных фактов) - элементом операционной стратегии.

Поэтому, исходя из отмеченного выше, следует признать, что гранд-стратегия необходима, но в то же время нужно понять ее ограничение - то, что она основывается на средних значениях и амбициозных целях (например, средние темпы роста на рынке, средняя прибыльность его основных игроков, доля рынка, которую желала бы иметь компания, предположение относительно ее сильных сторон и т.д.) и соответственно воспринимать главные постулаты и цели этой стратегии как гипотезы, которые нуждаются, во-первых, в проверке на жизнеспособность, а если этот тест будет пройден - коррекции, адаптации и детализации (все это осуществляется в рамках операционной стратегии).

Тезис относительно того, что завышенные цели являются гарантией успеха, не имеет под собой практически никакого обоснования. Во многих случаях бизнес-стратегия оказывается провальной, поскольку уровень реальных поступлений не отвечает прогнозированному (иногда на несколько порядков). Так происходит потому, что клиентов мало волнует масштабность амбиций компании. Им нужно одно - максимально выгодное предложение, которое измеряется разницей между суммой, которую они готовы заплатить, и ценой, которую предлагает тот или другой игрок. Следовательно, в действительности вся суть кроется в операционной стратегии: в том, какие принимаются решения, какие берутся обязательства, и каковы объемы продаж и прибыли.

Чтобы лучше показать разницу между гранд-стратегией и стратегией операционной, уместно использовать метафору «парфюмерий». Стоит вспомнить выражение «Я продаю не духи, а надежду», которое попеременно приписывают Коко Шанель, Чарльзу Ревсону и Элене Рубинштейн. И выведение этого продукта на рынок, и его покупка обходятся очень дорого, но допускается, что он будет побуждать вас чувствовать себя (и даже выглядеть) лучше.

Одна из причин, почему гранд-стратегия может быть похожа на духи - это то, что консультанты умеют в совершенстве ее «упаковывать», например, обращаясь к выдающимся достижениям культовых компаний. Такие проекты выглядят намного привлекательнее и «гламурнее», чем будничные инициативы, которые начинаются с неприкрашенной реальности, когда компания увязает в сложностях, пытаясь выйти на новый рынок, который ревностно охраняют его основные участники; или когда ей не удается противостоять нашествию новых агрессивных игроков.

Как и изысканные духи, гранд-стратегия имеет утонченный аромат. Но есть общеизвестный факт, который не очень приятно признавать: если кто-то выглядит не очень хорошо, то самые лучшие духи или помада ничем не помогут, а может даже еще ухудшат состояние дел. В случае гранд-стратегии все аналогично: покрываясь слоем привлекательных целей и желаний, она вынуждает менеджеров чувствовать себя лучше, но в действительности является худшим вариантом, чем ведение бизнеса «как всегда».


Операционная стратегия, напротив, похожа на лекарства, действенность которых подтверждена на практике. Они (если назначаются правильно) могут облегчить боль, вылечить болезнь и укрепить организм. Поэтому компании должны вкладывать больше ресурсов и энергии в операционную стратегию, несмотря на сентенцию Коко Шанель, которая сказала, что «Женщина без духов - это женщина без будущего». Напротив, человека, способного оставаться в хорошей форме без духов, может ждать лучшая судьба, чем тех, кто прячет свою пустоту за внешними украшениями. 


                                                                        Руслан Линник

Комментариев нет:

Отправить комментарий