Как навсегда избавиться от привычки микроменеджмента

Никто не хочет быть плохим шефом, но природа этой роли такова, что даже талантливые управленцы незаметно для себя могут погрязнуть в «болоте» микроменеджмента — а понимание этого приходит только впоследствии, когда компания начинает терять специалистов, производительность и позиции, на рынке. Напоминая нам о коварстве «ловушки» микроменеджмента, эксперты советуют придерживаться следующих правил.

Перестаньте постоянно вмешиваться в работу подчиненных

Вам может казаться, что регулярно интересуясь реализацией проекта, вы помогаете своим сотрудникам разбираться со сложными вопросами и решать проблемы. Однако, скорее всего, они придерживаются противоположного мнения. Поэтому признайте: очень часто вы нежелательный «гость», появляющийся в неподходящий момент. В целом, будет намного лучше, если обсуждение текущих дел или будущих планов будет происходить у вас.

Составьте график совещаний, посвященных разным аспектам выполнения проекта. Например, во время встречи с группой продажи вы можете обсудить, какие сдвиги состоялись в работе с потенциальными клиентами и провести мозговой штурм, с тем, чтобы выбрать стратегии, которые могут приблизить заключение соглашений с каждым из них до момента проведения следующего совещания. Тогда люди будут знать, когда вы ждете от них информацию и соответственно будут планировать свою работу. Также это поможет вам сконцентрироваться на результатах, не увязая в мелких деталях задания, отчета или проекта.

Доверяйте своим специалистам

Не замечали ли вы за собой привычку вмешиваться в работу ваших специалистов? Например, вы постоянно подсказываете дизайнеру, какие цвета лучше использовать в этих или других ситуациях (хотя имеете достаточно приблизительное представление о дизайне); делаете изменения в написанный копирайтером текст, то вам кажется, что так будет лучше. Действуя, таким образом, вы не даете сотрудникам свободно использовать свои профессиональные знания. При этом вы можете считать, что, считаясь руководителем, должны знать ответы на все вопросы. Но это не так.

Ваше задание как шефа — распознавать перспективные идеи и совсем не обязательно создавать их самому. Напоминайте себе: именно вы наняли дизайнера, копирайтера и других специалистов. Поэтому наверно вас удовлетворил уровень их профессиональных знаний? Если да, признайте, что они глубже разбираются в своих заданиях. Вы же должны знать тему, в общем, и этого достаточно, чтобы подобрать соответствующих специалистов и правильно их разместить. А дальше нужно донести до специалистов, что вам нужно, предоставить им необходимые ресурсы и поддержку и оставить в покое, доверяя в том, что они хорошо сделают свою работу.

Выходите из зоны комфорта — делегируйте больше

Как руководитель вы должны обеспечивать выполнение высоких показателей относительно поступлений и объемов продажи. Поэтому очень легко поддаться соблазну и действовать по принципу «если хочешь, чтобы все было сделано хорошо — сделай сам». Например, вместо того, чтобы дать новому работнику возможность пройти «боевое крещение», выполняя критически важное задание, вы убеждаете себя, что он научится больше, наблюдая за вами. Но такой подход не принесет пользы, ни вам, как шефу (потому что вы в дальнейшем будет раздражать сотрудников своими неоправданными вмешательствами), ни членам вашей команды (ведь у них не будет достаточно возможностей развиваться в профессиональном плане). + Пусть ваши новые сотрудники берутся за сложные дела сразу, как только переступают порог компании.

Не нужно сдерживать людей в том, что они могут слишком широко "расправить крылья", делая рекламный звонок — проанализируйте разговор позже и пройдитесь по тому, что было сделано правильно, а что нужно исправить в следующей беседе. Не вмешиваясь в процесс выполнения задания и предоставляя обратную связь после завершения процесса, вы переходите от микроменеджмента к коучингу. Не реально подготовить членов команды к каждой ситуации, которая может возникнуть, но получение практического опыта, является критически важным элементом учебы.

А недавнее исследование в который раз подтвердило: руководители, которые умеют делегировать, обеспечивают более динамический рост бизнеса, чем те их коллеги, которые пытаются контролировать каждый аспект функционирования компании. В следующий раз, когда вы «поймаете» себя на желании вмешаться в то, что делают подчиненные, попробуйте действовать иначе. Ведь альтернатива есть практически всегда. Доверяя сотрудникам, вы не будете сомневаться в их способности выполнять свою работу, как можно лучше и будете вмешиваться лишь, когда ваша помощь будет реально нужна.

                                                                    

                                                                                        Руслан Линник