ЗДЕСЬ ВСЕ ТАЙНОЕ СТАНОВИТСЯ ЯВНЫМ

среда, 28 октября 2009 г.

Кто такой менеджер?

По сути своей, эта статья не является глубоким исследованием и анализом кадрового рынка. Скорее, «путевые заметки» и собственные впечатления. А теперь по порядку...

Глобализация Европы сама по себе явление знаковое, поскольку выглядит, как попытка противопоставить американской и японской моделям менеджмента что-нибудь альтернативное. Почему?

Англосакская модель, которая активно внедрялась в экономику Старого Мира, по большому счету была европейцам не по нраву. И причиной была именно избыточная эффективность, которая не согласовывалась с системой ценностей, сложившейся в Европе в 50-80 годы, то есть ориентация на долгосрочное сотрудничество, особенное отношение к человеческим ресурсам (например, отпуска в Италии приблизительно втрое длиннее американских) и социальное согласие (нас с вами, как и обычных европейцев, шокирует тот факт, что зарплата топ-менеджера в триста раз больше зарплаты рабочего). Очевидно, что подобная неприязнь длилась бы долго, если бы не страсть к глобализации.

Выясняется, что управлять глобальной экономикой с помощью многокультурной модели менеджмента неудобно, банально не хватает гибкости. Американцы и японцы как самые яркие представители глобального подхода первые столкнулись с этим явлением. Одним приходилось бороться с узким технократическим способом управления, который нацелен исключительно на прибыль, а другим – с социальным принципом, когда в центре всего стоят интересы коллектива.

На первый взгляд, непонятно, что такого нового Европа может предложить, если у нее нет даже собственной четко идентифицированной модели менеджмента. И разве корректно об этом говорить? Очевидно, что греки и испанцы никогда не будут работать так, как шведы и немцы. Поэтому модель, ориентированная на унификацию культурных особенностей, – просто бесперспективна. Имея такое качество, как толерантность, которая успела сформироваться исторически и закрепиться в ходе глобализации, европейские менеджеры демонстрируют такие привычные теперь способности, как многоязычность и учет местных особенностей в структурах управления компаниями. Чем не новая модель? Тем более что на смену человеку экономическому (Северная Америка) и человеку социальному (Япония) приходит человек информационный, другими словами, это человек, который пришел реализовать свой потенциал.

И если раньше мы бы долго не могли определиться, какая конкретно модель нам более близкая, то сегодня нет причин для переживаний – нам близко все. Особенно те варианты, где нужно проявлять креативность. Это вообще наша характерная черта. Такой заряд творчества дает исключительную жесткую среду, в которой придется работать.

Гуманитарный тип образования дает менеджеру колоссальные преимущества в плане гибкости, поскольку ему нужно намного меньше программ и методик для погружения в любую культурную среду. Причем наличие разных культур в одной компании он склонен рассматривать не как неминуемое зло, а как нормальное рабочее состояние. Однако, к сожалению, идеальных компаний не существует, а отечественные руководители все чаще демонстрируют авторитарность, нежелание играть по разным правилам. Одной из причин, обусловивших подобное поведение, является государство в своем современном виде, создавая прецеденты во власти (то есть отсутствие экономической стратегии и правовая незащищенность владельцев), которые автоматически проектируются на общество. Другими словами, стратегия «от негативного» не способствует формированию перспективного и успешного будущего: бизнесмен точно знает, чего он не хочет, но не может сформулировать, чего бы ему хотелось достичь. Отсутствие перспективы приводит к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу и тормозит переход к открытым обществам, роль которых признавалась бы государством.

Общеизвестным является тот факт, что совместительство функций менеджера и руководителя не лучшим образом влияет на развитие предприятия, потому что преследуются две противоположные цели: «раскрутки» и «поддержки». Не забываем, что авторитарность – признак низкого уровня профессионализма и свидетельствует о слабости и малозначимости рынков, с которыми фирма имеет дела. Механизм простой. Когда пирамида руководства не связана работой « по правилам», не важно каким, она способна распасться на любом этапе бизнеса. Нагрузка на руководителя вырастает многократно, до пика «кто кого». То есть мешает отсутствие исполнительной дисциплины.

То есть их, моделей, две. Первая – небольшая (с точки зрения глобальной экономики) компания с авторитарным лидером, который принимает свои решения, исходя из краткосрочных, субъективных целей, поскольку он является одновременно и руководителем, и менеджером, и свои понятия о бизнесе переносит на структуру фирмы. Что есть уже сегодня и успешно развивается. Есть, конечно, определенная угроза того, что такая модель все-таки закрепится. Вторая являет собой утопию глобального бизнеса, где отношения в фирме построены на профессионализме, гуманитарном составе ума, умении работать в команде и творческом подходе к решению вопросов. Короче говоря – выбор за нами.

Р. Ткаченко

Комментариев нет:

Отправить комментарий